我的頻道

* 拖拉類別可自訂排序
恢復預設 確定
設定
快訊

捲入運毒到中國詐案 佛大留學生被禁止入校3年

7月起入境中國查手機 中提3原則:不查普通人

瀚亞投信行銷長鄭立元 打造One Team優化戰力

瀚亞投信行銷長鄭立元。(圖/瀚亞投信提供)
瀚亞投信行銷長鄭立元。(圖/瀚亞投信提供)

瀚亞投信近年體質持續優化,除了成為集團在大中華區域的核心營運據點外,在績效及基金獎上也屢獲佳音。而一家公司的向上推進,除了需要總舵手之外,幕後還有更多人才與團隊攜手前行。瀚亞投信行銷長暨法人高資業務長鄭立元也是重要推手之一,他不僅是掌管行銷、產品,也同時管理法人及高資產業務單位。

充分授權 尊重專才

鄭立元從產品策略出身,自2018年起開始管理法人業務團隊,2019年擴及至高資產業務團隊,其後在2023年再延伸至產品行銷,讓他可將過去累積的經驗,充分結合並實踐在當前多元的崗位。

身兼多職的他認為,日常工作最重要的課題就是優先順序的設定,「事情永遠做不完,但優先順序設定可協助團隊聚焦在關鍵任務,創造最大的影響力;此外,心態上必須保持動態調整,滾動式修正,可確保產品行銷團隊能最有效地協助業務團隊回應市場動態,捕捉業務機會。」

業務團隊的管理重視紀律,在確認目標、發展執行計畫後,需要業務同仁充分落實,一步步往前邁進;相較於結果,鄭立元更聚焦於執行過程,而每次任務結束,都和同仁一同反思,做為下一次專案優化的基礎。

而管理產品和行銷部門則是截然不同,每個專案的執行都須倚賴獨特性與創意,因此在管理上,給予同仁很多空間、自由度並充分授權;充分討論但尊重專才,團隊才能有空間發揮創意,因此瀚亞投信的產品行銷團隊各個成員背景分散卻能各展所長。此外,有計畫地讓同仁轉換工作內容、輪調職務也能增加同仁不同的視角,進而產出更好的成果。

許多企業常見業務與產品行銷單位意見相左、劍拔弩張而產生不必要的內耗,鄭立元的解方則是以同理心充分溝通。因具備不同背景,他會和產品行銷部門說明為何業務單位會有這樣的要求,同時也讓業務單位知道產品行銷部門執行上的限制,藉此一步步提升彼此的理解與互信,成為One Team。

鄭立元接任行銷長後,溝通就是他初期的工作重點,而相較於大型跨部會議,他更重視一對一、面對面的溝通,更能建立互信。

在地優勢 精準投資

此外,他特別強調「保持敏捷」。業務團隊需要眼觀四面、耳聽八方,以因應外在的市場的快速變動;奠基在前述的溝通、互信基礎上,當業務單位需要快速回應市場時,產品行銷單位才能正向看待,進而動態調整資源,協助業務團隊捕捉市場機會。

創新是企業競爭的重要關鍵,但鄭立元認為除了創新,內部管理的效率是關鍵。「保持敏捷」也體現在各類任務上,他鼓勵同仁快速產出初版→團隊給予回饋→修正第二版→再給予回饋的工作模式,避免花長時間單獨完成一個完美提案。鄭立元指出,他其中一個重要責任是把團隊的效能調整到最好,風大的時候,可以乘風而行。

瀚亞投資是一家跨國資產管理集團,若行銷產品面有重要調整,皆須經過國外決策單位的層層同意,但市場的機會不等人。鄭立元過去曾任產品與幕僚團隊的主管,有豐富與海外溝通、協助CEO制定策略等經驗,使他可以快速集結資源,取得支持。

對於未來產品規劃的方向,鄭立元表示,新產品必須符合投資邏輯及市場需求,在資產配置的「經典策略」上發展特色,避免「為差異化而差異化」,這樣的新產品無法長久。

例如,身為亞洲專家的瀚亞投資,在亞洲的布局相當廣泛,在11個亞洲國家有辦公室,其中在十個國家自設研投部門;在產品的發展、設計上,善用在地化團隊的優勢及資源,讓投資視角更加精準,並與同業間做出一定程度的區隔。

「互信溝通、保持敏捷」是同時管理法人與高資產業務、產品及行銷策略團隊的鄭立元,能同時身兼多職的二大管理哲學。

投資 CEO

上一則

俄國猶太奶奶瑞塔

下一則

最後一名溺水者(四)

超人氣

更多 >