瑞幸等新中式茶飲、咖啡 加速打包「出海」 搶全球市場

中國咖啡和茶飲等消費品牌在全球的存在感正迅速增強，對這些品牌來說，「出海」並不只是順風遠航，更像是一艘巨輪駛入擁擠港口：一邊搶占舶位，一邊激起港內船隻的碰撞。

新冠疫情後的經濟復甦乏力，人們在消費上愈來愈追求性價比，這也讓一批在中國「內卷式競爭」中成長的品牌，找到了在海外拓點的利基，新中式茶飲、咖啡整體正在加速出海。他們在中國國內經歷極致密度和價格等的「地獄級競爭」把運營鏈條壓到極致，再把成熟的供應鏈、數字化系統和門店模型打包輸出到海外，與國際知名品牌競爭的同時，也激起當地對中國品牌「重寫街景」甚至重塑市場格局的焦慮。

★瑞幸拓店 浪花一朵

據BBC（英國廣播公司）報導，瑞幸真正「出海」始於新冠疫情後的新加坡。2023年4月，瑞幸在新加坡開出首批試運營門店，先在濱海廣場和義安城布局「外賣式小店」，以App點單、顧客自取為核心流程。到2025年3月，新加坡門店已超過50家，公司宣布將以此為東南亞總部，在未來三到五年向周邊市場擴張。之後，瑞幸迅速將同一套「外賣式門店」打法複製到更多市場，2025年起，公司將東南亞和美國確立為重點擴張區域。

出海似乎是瑞幸必走的一步棋。據其官方財報，2024年瑞幸在中國門店已超2.2萬家。管理層多次承認，國內一二線城市門店密度接近上限，新增空間更多來自下沉市場和海外。

中經傳媒智庫專家張書樂表示，新中式茶飲（含咖啡）整體都在加速出海，「瑞幸只是其中的浪花一朵」：在國內幾乎「全覆蓋」的情況下，通過海外尋找增量市場、抬高用戶規模天花板，是必然路徑。「加之咖啡在海外的接受度遠高於其他新式茶飲，以瑞幸這種高度數字化的『外賣式門店』模式，其出海速度和力度都可能遠超傳統品牌」。

美國市場被瑞幸視為「在星巴克老家正面交鋒」的試金石。在紐約曼哈頓工作了15年的程序員李海，年初回中國過年時第一次喝瑞幸。幾個月後，他在TikTok上刷到瑞幸在曼哈頓開店的視頻，特意去百老匯那家用1.99美元(約14人民幣)買了杯冰咖啡，他說：「和星巴克沒什麼區別，甚至選擇更多。」

2025年6月30日，瑞幸進軍曼哈頓，同日開出兩家「Grab‑n‑Go」外帶店。雖然掛牌價與星巴克相近（約3至6.5美元），但憑藉「首杯1.99美元」及持續的App優惠券攻勢，疊加無收銀員的高效模式，其實際到手價極具競爭力。門店還特別推出了樹莓冷萃及貝果等本土化新品。

但相比其在中國近3萬家的門店體量，瑞幸海外門店總數目前仍不足總數的1%。張書樂認為，這種「內卷練兵、出海放量」的路徑，與蜜雪冰城等其他新中式茶飲品牌高度相似：在國內通過極致密度和價格競爭把運營鏈條壓到極致，再把成熟的供應鏈、數字化系統和門店模型打包輸出到海外。

★全球競爭 剛剛開始

瑞幸與星巴克在全球的競爭剛剛開始，在中國市場早已如火如荼。2017年成立於廈門的瑞幸，曾以「中國版星巴克」之姿兩年狂開4500家店，並於2019年登陸那斯達克，市值一度逼近100億美元。然而，其高速擴張因2020年4月自曝虛增3億美元營收而崩塌，遭美國證監會罰款1.8億美元、那斯達克強制退市，並申請破產保護，一度命懸一線。

資本與治理重組成為瑞幸的轉折點。2020年起，原管理層大換血，大鉦資本等機構入主，並於2022年在美國完成債務重整。這場「翻身仗」成效顯著：2023年營收同比增長87.3%至249億元（人民幣，下同）；到2024年底，門店數近3萬家（包含聯營），規模約是星巴克中國的兩倍以上，穩居中國最大咖啡連鎖。儘管星巴克仍以全球超4萬家門店保持總量優勢，但瑞幸已成為增長最快的挑戰者。

這一逆襲最直觀體現在價格和渠道上。瑞幸通過9.9元促銷將單杯價格壓至星巴克的三分之一，但張書樂指出，其核心競爭力並非單純低價，而是「接近性與快速迭代」。通過高密度的小店網絡，瑞幸極大縮短了消費者的物理距離；同時，生椰拿鐵、醬香拿鐵等高頻新品，成功將咖啡轉化為年輕人的日常飲料，挖掘出巨大的增量市場，也為其未來的海外本土化策略預留了想像空間。

瑞幸規模化後，迅速開始打通上游，從巴西等國自採咖啡豆。根據瑞幸官方說法，其咖啡豆採購規模約占中國進口咖啡豆總量的40%，可節省約5至10%的成本；自建烘焙廠又可節省10%至20%成本，繼續放大相對於星巴克的價格優勢。

★代際鴻溝 效率為王

技術則是代際差異更直觀的載體。瑞幸從一開始就被設計成「App+小店」的數字化模型，全部訂單通過手機完成，門店只負責出品與交付，通過算法預測銷量、優化備貨與人力排班。儘管星巴克也並非技術「小白」，其客戶管理系統CRM和會員體系在全球都堪稱典範，瑞幸在此基礎上走得更遠，例如用攝像頭監控員工洗手次數，用數據和罰款機制加速培訓，讓新人在兩天內即可上崗等，在以效率為王的零售環境中，逼著門店迅速達標。 

這背後是一種「代際鴻溝」。香港大學經管學院市場學副教授賈軾認為，瑞幸作為2017年後誕生的公司，天生嵌入的是移動互聯網和大數據時代的思維，星巴克則是在20世紀末、Web1.0時代完成擴張的企業，它向數字化過渡時，必須背負龐大的既有門店網絡和組織慣性。

在產品側同樣體現了這種代際差異，去年瑞幸推出119款新品，不乏超級爆款，既滿足了年輕人追求「好喝+好玩」的需求，又高度適配社交媒體傳播節奏；星巴克在美國市場也有南瓜拿鐵等「季節性網紅」，但在中國市場，整體上對「本土口味」的嘗試遠不如瑞幸密集和成功。

●中國品牌湧入「街景重寫」 當地業者焦慮

報導指出，如果要在一個時間點上標記「中國品牌出海」的分水嶺，2023年或許是最明顯的那一條線。疫情三年讓全球供應鏈重新洗牌，當海外需求在2022年底率先恢復、而中國內需復甦不及預期時，一批在本土市場「卷」到極致的企業，開始把目光投向海外市場。這一次走出去的，不再只是服裝、家具、家電等代工品，而是新能源汽車、光伏產品，以及瑞幸、蜜雪冰城、霸王茶姬等新消費品牌。

相比瑞幸，蜜雪冰城出海更早且勢頭更猛：2018年起步，目前已在12個國家開出逾4700家門店，遍布東南亞與東亞。緊隨其後的霸王茶姬，在2025年10月於馬來西亞連開旗艦店，當地門店突破200家，二季度海外GMV同比激增77.4%。他們在東南亞成功複製了中國國內「高密度、極致性價比、數字化運營」的模式，通過占領商場與交通樞紐，迅速建立了品牌認知。

這些品牌第一個共同點首先是規模。賈軾指出，絕大多數中國製造企業的確有規模優勢，「生產規模大，從而攤薄了成本」，這讓「以價值和性價比為核心」的戰略對中國品牌更可行、門檻更低，對其他國家品牌則難以複製。

第二個共同點是「內卷紅利」。這些企業在中國市場經歷了地獄級競爭：咖啡「賽道」有瑞幸、庫迪、幸運咖的價格戰，新茶飲有喜茶、奈雪、蜜雪的密度戰。在這種極端環境中存活下來的玩家，無一不練就了極致的成本控制、數字化運營與供應鏈整合能力。當這套體系輸出海外，便能以價格、效率與速度重塑當地規則。

但賈軾同時強調，「那些真正走出來、做出成績的中國品牌，遠遠不只是靠『規模』」，更重要的是技術能力、產品力和營銷能力在幾個層面上「一起成熟」了。

疫情後的幾年裡，中國消費品牌在全球的存在感迅速增強。比如，到2024年底，已有逾60家中國餐飲與茶飲品牌在東南亞經營超過6100家門店，比2022年翻了約兩番，這種密集湧入在一些城市被視為「街景重寫」，也激起當地業者的焦慮。

比如僅在新加坡就有近200家來自中國的餐飲和飲品品牌門店扎堆開業，導致本地餐飲企業關店數飆升，2024年前9個月平均每月有約274家餐飲企業倒閉。當地媒體曾報導，部分本地業者抱怨「租金和客流被大品牌吸乾」，在社交媒體上出現「被中國品牌圍城」的情緒；一些消費者則對門店主要使用普通話、忽視馬來人和印度裔客群感到疏離，認為這種「複製式擴張」削弱了城市原有的多元風貌。

「店鋪同質化」、「小店被擠出」的擔憂，雖然沒有演化為政策壁壘，卻在輿論層面形成一種隱形張力：在「便宜、好喝」的讚美背後，是對街區記憶被重寫、本土品牌被迫退場的隱憂。 

商業領域的質疑隨之而來：這種以低價換市場的「極致中國模式」能否在海外持續？報導引述投資研究機構Bernstein Research分析指出，瑞幸紐約門店面臨高昂成本，僅中城門店月租金即達1.5萬美元，人工成本超6.6萬美元。在初期高額折扣下，單店恐處於虧損狀態。

這引發了更深層的擔憂：這些品牌雖將中國供應鏈的極致效率推向全球，卻也可能將「不計成本搶占份額」的負面外溢效應帶入國際市場，以短期虧損換取長期壟斷的打法，正面臨可持續性的拷問。

賈軾進一步分析，現實中的貿易政策往往被地緣政治、國內政治與民族主義驅動，與其說「反中」，不如說「反全球化」。在這樣的環境裡，中國企業難免受傷。

賈軾說：「關稅和貿易壁壘短期內確實會讓中國企業『很痛』，但更激烈的競爭會倒逼企業在同樣或更低價格下做出更好的產品，長期反而可能活得更好。這與經典經濟學理論相符：人為抑制競爭會削弱本國產業，長期看『得不償失』」。