享壽79歲的富豪 娃哈哈創始人宗慶後一年花不到5萬元

宗慶後曾說，「我唯一的念頭是，當我真的老去，我可以對所有人說：我這一生，並不非凡，但我幹了一番事業，改變了一些人的命運，為這個時代、這個社會和這個國家提供了一些正能量。」他做到了。

中國的飲料宗師「娃哈哈集團」創始人、董事長宗慶後，於2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。這位出自浙江杭州的企業家，即使在最後的日子，仍躺在病床上一邊吸著氧，一邊辦公，他說，公司如同自己的小孩一樣，放心不下。他奮鬥到了生命的最後一刻，留給世人的，絕不僅僅只有娃哈哈，還有篳路藍縷的中國飲料創業史，以及始終求真務實的人生態度。

孩子營養不良 他從飲料下手

據中國企業家雜誌報導，宗慶後生於1945年，初中畢業就下鄉，在農村一待就是15年。改革開放後，他白手起家，出於「簡單的想做點事情」的初衷，創辦了娃哈哈。1988年，娃哈哈推出第一款產品「娃哈哈兒童營養液」，一經上市銷售便過億元（人民幣，下同），這才有了後來年銷售額上百億元的飲料巨頭。而他從42歲才走上創業之路。

宗慶後常說，當時在經營杭州市上城區校辦企業經銷部的過程中，他發現很多小孩子面黃肌瘦。在當時國家推行的獨生子女政策下，家長的寵愛造成孩子偏食和營養不良。宗慶後於是請來浙江醫科大學營養學教授朱壽民，合作研發出娃哈哈兒童營養液。此後又相繼推出了八寶粥、純凈水、AD鈣奶、非常可樂、營養快線等暢銷產品。

高峰時期的2013年，娃哈哈創下783億元營收的最高紀錄，宗慶後也以116億美元的身家登頂富比世2013年華人富豪榜。宗慶後極度勤奮，工作是他最大的愛好，他也是為數不多高齡仍在一線的企業家。70多歲高齡仍在早上8點就出現在工作崗位，不出差的日子，每天去杭州市清泰街160號、娃哈哈集團的總部「上班」。

對於娃哈哈員工來說，宗慶後就像是一個大家長。兒童營養液大賣後，1991年，宗慶後決定擴大生產，當時兼併了杭州一家資不抵債的國營食品大廠，並接收了其2000多名員工。為穩定軍心，宗慶後承諾，對兩邊的員工一視同仁，所有員工的收入都會提高。娃哈哈給核心員工和優秀員工分房的福利也在此後誕生。

過年發紅包 與員工吃年夜飯

娃哈哈一位員工曾說，「對於娃哈哈人而言，宗總（宗慶後）就像大家長一樣。每年過年，上到中層幹部，下到普通員工，我們都要聚在一起吃年夜飯、發紅包，氛圍非常好。」

多年來，樸素，是宗慶後始終如一的風格。從騎著三輪車走街串巷叫賣棒冰、文具起家，宗慶後追求的是樸素的真理，那是他在幾十年摸爬滾打中學會的。他經常穿著一雙黑色布鞋，是頂著首富的桂冠，卻是大街上會被淹沒在人堆裡的那種人。有次他趁候機時間進機場精品店了解奢侈品銷售情況，服務員對這位衣著樸素的老漢態度相當輕慢。

2016年12月，有網友發帖稱在高鐵二等車廂偶遇宗慶後。他與同車廂的小孩逗樂，小孩的奶奶讓孩子向「宗爺爺」要娃哈哈生產的AD鈣奶。娃哈哈集團人士後來證實，宗慶後那次是從杭州赴義烏出差，因為一等座餘票不夠，便和工作人員一起坐二等座。

2017年，又有網友在武漢天河國際機場拍到宗慶後獨自拉著行李箱候機。「平時坐飛機出行，他都是坐經濟艙，不帶助手，日常生活也節省。」娃哈哈人士事後表示，對「宗慶後戒菸後一年的生活花費不到5萬元」的傳聞，該人士也表示「基本屬實」。

重員工福利 大手筆分房

但對員工的待遇，宗慶後可是不惜大手筆。娃哈哈不僅給正式員工分房，還給一些在公司幹得時間長或在關鍵崗位的外來工分房。時任娃哈哈精密機械有限公司總經理印雄飛表示，娃哈哈在浙江海寧的生產基地就有近200套員工公寓房，「剛開始杭州市政府推出經濟適用房後，娃哈哈也幫助員工申請到了一些指標。到後面，娃哈哈乾脆自建了員工宿舍」。

時至今日，娃哈哈給員工的分房福利仍在繼續。宗慶後曾透露，娃哈哈還在杭州的核心地段給員工自建了1000多套人才公寓，2020年年初就已經開工建設。一名娃哈哈員工說，「我們集團的文化是『凝聚小家、發展大家、報效國家』，他（宗慶後）總跟我們說，你們小家要好，才會好好地安心做企業。」

宗慶後也是一位慈善家。另據南方都市報報導，2009年，浙江省娃哈哈慈善基金會成立，致力於助學、助孤、助老、助殘。2022年9月，在浙江省委、省政府主辦的第七屆「浙江慈善獎」表彰大會上，宗慶後獲得浙江省慈善獎「個人捐贈獎」，其累計慈善捐贈超7億元。

用20年時間 培養獨生女接班

宗慶後親自管理娃哈哈的大小事務，但傳承、接班一直是娃哈哈的重要課題。宗慶後用了將近20年時間，培養女兒宗馥莉接班。宗馥莉是宗慶後的獨生女，在42歲扛起娃哈哈的江山。

2007年，宗馥莉成為宏勝飲料集團的總裁，這家企業最初為娃哈哈生產部分飲料。2018年，宗馥莉回歸娃哈哈，擔任娃哈哈集團品牌公關部部長。2020年中，她又被任命為娃哈哈集團的銷售公司副總。2021年12月起，宗馥莉正式擔任娃哈哈集團副董事長兼總經理。

報導指出，宗慶後與宗馥莉兩代人閱歷、教育背景、成長經歷截然不同，差異頗為明顯。不過在近20年的接班歷程中，兩人在企業方面的認知也開始趨同。宗慶後生於解放前，少時下鄉，在農村一待就是15年，白手起家，長期保持著大家長式的管理風格；宗馥莉接受西式教育，崇尚制度力量。她曾稱父親是一個「很棒的企業家」。

獵頭公司 挖不動公司人才

宗慶後奉行「家文化」。武漢京魁科技有限公司董事長肖竹青於2000年加入娃哈哈集團，他透露，在「達娃之爭」中，達能曾通過獵頭公司千方百計挖角娃哈哈的人，但「一個都沒有挖動」，這是因「宗慶後人情味很濃。員工個人利益與娃哈哈公司利益深度捆綁。」娃哈哈旗下有由省區經理直接入股成立的子公司，大家長式的管理風格下，娃哈哈的效率特別高。

隨著企業規模的增長，宗慶後對家文化的內涵進行了升級。他認為，既要有「家文化」，同時還要有嚴格的管理，就是激勵機制跟競爭機制相結合的一種形式。宗慶後的管理理念似乎也有調整，比如對娃哈哈上市一事鬆口；質疑電商模式有問題，近年卻大舉進軍電商，還斥重資打造電商大廈；對於宗馥莉在娃哈哈進行的一系列「年輕的玩法」，也放手支持。

宗慶後多次對宗馥莉表現出滿意的態度，他曾評價宗馥莉在宏勝的管理成效，「現在她（宏勝）的利潤率比我（娃哈哈）還高」。娃哈哈有1/3的企業由宗馥莉管理，對宗馥莉在娃哈哈集團的表現可以打90分。

但他說，自己仍不能完全放手。「我也想退居二線，但退休是不可能的。」但宗慶後已經給自己減負，2019年在內部晉升了三位副總經理，幫他分擔部分工作，最主要的精力，放在娃哈哈的管理制度改革和流程改造上。

「我現在要求每個員工自己管自己，要做什麽事情，什麽事情該做，什麽事情不該做。國家有依法治國，工廠是按照制度治廠，這樣任何人領導（企業）都沒有問題。」他說。

宗慶後預計，娃哈哈通過改革實現這種理想狀態，可能還要三五年。另一方面，宗馥莉除獨立掌管宏勝，在娃哈哈內部陸續負責了品牌和銷售業務，意味著她在娃哈哈扮演的角色愈來愈重。隨著宗慶後逝世，「接班」成為宗馥莉必須面對的課題。