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中國家電品牌董座賈少謙 靈活管理不染大企業病

海信集團董事長賈少謙。 (圖/海信集團提供)
海信集團董事長賈少謙。 (圖/海信集團提供)

中國知名家電品牌海信集團積極出海,通過品牌營運與產品升級,逐步為全球消費者所認識。而要管理海信集團如此大企業,董事長賈少謙有一套看法。他表示,全球範圍內,也包含中國企業,一旦坐大,有些會產生「大企業病」。其背後實質是權責不統一,導致效率低下,加上本身管理流程僵化所致。

權責統一 提升效率

海信集團成立於1969年,從一家地方無線電小廠,歷經50多年發展,如今已成為擁有10萬餘名員工的大型跨國企業集團。海信也是大陸首批國家級創新型企業,自主品牌國際化為其戰略。

公開資料顯示,海信集團在2023年營收突破人民幣2000億元,海外收入858億元,占比達42.6%。市場調研機構Omdia數據顯示,2023年海信系電視全球出貨量2611萬台,蟬聯全球第二,年增6.4%

賈少謙1997年自青島大學經濟法系畢業後便加入海信集團,期間在子公司歷任總經理、總裁職務,算是「土生土長」的海信人,他在2012年畢業於山東大學行政管理專業,獲管理學碩士學位。2023年2月正式接任海信集團董事長。因此除了對外立定戰略外,對內管理也成為他的課題。

賈少謙認為要成為優秀且卓越的公司,除了輸出好產品,還要有好的管理。要打造成像歐美一些百年企業,就得不斷進行自我調整、自我變革。

他說,要打通責任權利,責任愈大,權力愈大,收益愈大,要讓整個組織裡的每個業務單元都有足夠的權利,能承擔自己的責任,能獲取自己的成長,如此每個人積極性和創造性就能發揮出來。

另外,他認為要通過公司的頂層設計和公司治理,讓整個組織流程和組織效率愈來愈高,讓管理效率提升;同時要創造出好的機制,以實現每個業務組別都有自我驅動的能力,不能僅靠頂層最高管理者發話,下面才開始行動,應該是每個業務組,每個下屬組織,自己找到適合發展的道路。

賈少謙說,在集團公司層面上,要做的是給員工提供服務、提供平台,讓他們在平台上充分發揮自主創造性,因此需要創造出機制,這套機制能鼓勵員工有活力、有創新性的成長,這也就是內部要進行變革,當然變革的過程會很漫長,並非一蹴而就。

設立長效激勵機制

他舉了一個具體事例,「過去開會多,每個人在準備彙報材料上花費很多精力,現在提倡開短會、開高效的會議,抓核心問題,讓團隊成員在職權範圍內高效率解決問題。尋找管理中的一般規律和獨特規律,從繁雜的事務中跳出來,而不是陷於具體細節中。」

他說,希望能夠通過這種變革,把影響企業的效率,影響創造性發揮的原因找出來,並想辦法根除,讓每個業務單元都能夠快速健康成長。高層應該給他們創造這樣一種平台,給他培養機制,換言之,就是個人的利益能夠和企業長期捆綁起來,形成長效激勵機制,讓員工通過分享自己貢獻,進而為自己帶來價值。

賈少謙說,要能達到上述狀態,這些管理戰略與營運思想也是需要不斷向西方百年企業、中國的優秀公司學習。

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