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理財/加薪的藝術

每年4月到7月,是美國公司給員工加薪的季節。

要加薪,得先完成前一年員工的考績評等。曾有一個管理學的調查發現:「90%的員工會覺得自己的考績評等應在中上。」因為不管自己的表現是如何的不濟,再不行也該一般吧。可是統計發現,僅50%的人能在中上,也就是說有40%(或近半)的人會無法接受自己考績中下的殘酷現實。

30年前,我在貝爾實驗室工作時,每年年初要完成去年的員工考績評等以便4月加薪。現代的工作分工很細,以設計汽車來打個比方,有人做車身,有人做引擎。引擎裡有很多精密的技術,馬力要大還要省油;車身則要讓乘客舒適,還有美學上的考慮,所以做車身的和做引擎的員工就很難評比。可是加薪的總預算是固定的,如果評等不分出個高下,就難以決定誰該加得多,誰該加得少。

所以每年為了考績評等,有如西諺說的「比較蘋果和橘子」(Comparing apples and oranges),比來比去,大家爭得面紅耳赤,老闆只好安排晚餐,讓大家白天開完無情的評等大會,晚上好好吃頓飯,喝點酒輕鬆一下,以便重新建立團隊的「革命感情」。

如今公司的評等制度進步多了。員工在年初時,確立全年的工作目標。到了明年初,考績評等按常態分布(Normal Distribution)為之。即大部分的人都在中間的第三等「完全達標」;少數人在第二等「超標」與第四等「大部分達標」; 極少數人排在第一等「過分超標」 與第五等「未達標」,前者可被提拔升遷,後者會因為表現太差而被開除。

如此以常態分布來評等,大家就不必為了加薪傷了和氣。

另外,公司總部參考市場景氣,通貨膨脹率,同行競爭者員工的薪資情況等種種因素,訂出新年度加薪的預算,各部門按預算的數目自行決定員工加薪的幅度。

如今常見跨國公司,即使是個小單位,可能有員工在印度,也有在俄國莫斯科。這兩處的通貨膨脹比美國嚴重,員工受高薪之誘跳槽之事層出不窮,所以加薪通常是由美國這邊貼補:美國的員工會少加一點;印度、莫斯科則多加一點,看實際情形而定。

有一年,一位女同事收到一個奇特的加薪通知:零元。看她一臉疑惑,她的老闆說,她的加薪幅度為整個單位的「最高」。這位女同事還以為自己聽錯,難道整個單位的人都被減薪?

原來,這一年,因為老公換工作轉到紐約,她從加州總部搬來新澤西州上班。美國各地生活水準不一,員工的薪水因地不同。加州薪水比新澤西州高8%,她易地上班,本來該減薪8%;所以新年度加薪,她的原薪等同加薪8%。且以百分比論之,她的「加薪」幅度還是全單位之最。

有時侯,有些骨幹員工的加薪也為零元,骨幹員工每年除了加薪之外,尚有公司配股獎勵。如果該年美國通膨溫和,本來的加薪率就不高,所以以增加配股方式來加薪,也不失為變通之道。

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